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致创业者:行业分析离不开脉络与疆界

  前一阵有位开展会的小朋友跟我反应,每次展会都会出现买促销商品的客人大排长龙,造成摊位内部人潮拥挤,问我由没有什么好的“动线规划”。听他的意思,似乎增加服务人员并改善动线设计,就可以解决人潮拥挤。

  这个场景似曾相似吗?解决塞车的方式是开拓更多道路,经济不振所以应该减税降息,手机销售欠佳就提高配置并压低售价希望消费者买单……你可以举出更多类似的例子。

  关于前面那位朋友所说的摊位设计,我反问:“为什么顾客会在现场排队?”答案是“因为服务人员要网上查询并注册”,于是他说是不是要多加几台电脑?我又问:“为什么顾客不能自行在网上查询登记”,答案是“因为现场有特惠”。所以,当卖方集体坚持“现场有其他地方没有的特惠”,客人对此也深信不疑,企业花费巨资参展并调集人力,在乱哄哄且空气污浊的旅展现场伺候着大排长龙且焦躁的捡便宜民众,让差劲的用户体验达到极致,这难道不荒谬吗?

  在一个整体中,周围的环境、因果脉络、环境设定等东西,会根本性的影响事件本身的意义。如果没有通盘思考事件本身处在哪个整体之中,不考虑环境与因果,以直线方式思考,就会得到增加服务人员、重新规划动线、提升现场带宽这样的解决方式。

  脉络是意义的架构,而情境是一个动态环境,脉络比情境更广,而且脉络可能由各种情境所构成。

  ——以上是关于脉络与情境的学术解释,也许不易理解,但套用在前面展摊的例子上来看,思考事件发生的来龙去脉,有助于根本解决问题,而非头痛医头。

  再举一例。某家旅行社试图导入ERP系统,希望一举以科技力量来提升企业竞争力。但是ERP系统的规划不只是思考组织分工、作业流程、审核权限等系统整合这么简单,还会触及到组织中最敏感、阴暗的那块,也肯定对公司文化与员工思维上造成冲击。因为只看到阳面而未能妥善处理阴面,没有顾及周围环境与因果关系,这个计划自然是失败了。

  又如某创业公司希望以可穿戴设备进入母婴市场,该团队出自某手机大厂,所以习惯性地以“访谈”母亲来试图了解在生活上的“缺口”,然后以科技力量“补足缺口”,况且这个访谈本身是“先射箭再画靶”,先有成见之后请被访谈者背书。所以设计出来的产品原型违背了日常惯性与实际场景,还未推出便注定失败。如果单从点来看这项设计,也许构想不赖,但考虑到周围环境与因果的线与面,却变得不可行。

  创新若不能结合到用户行动的脉络,就无法让用户感受到它的价值。日本设计大师原研哉认为,

  “思考是比设计更为重要。要学会思考,就不能不了解脉络。由脉络来思考创新,就能让感觉苏醒过来,也就听得见使用者的悲鸣之声,产品设计风格迭变:从极简主义到情,看见组织内的作为,透视机构的制约,我们才能设计出令人感动的创新。”

  正因为此,每每看到一些创业者对行业所作的“分析”时,我都觉得少了些什么。这些内容针对不同的产品进行竞争分析,调研与分析工作表现不错,但是,思考被产业疆界给限制了。比方说前段时间看到一篇分析共享单车的文章,从价格、注册流程、界面、功能、车辆、体验、运营等各个角度进行了全面的比较分析,似乎范畴被界定在产品、售价、服务质量等,因为目标锁定了共享单车服务为比较对象。但是一说到共享单车,就只能是共享和车,总之就是找车、用车、还车、丢车等一系列行为吗?如果跨出疆界思考,看到的竞争者与替代品将会大大不同:你可能会把骑行、旅游、运输、交通等不同性质的服务与平台拿来比较,从而得到截然不同的结论。

  传统的竞争者分析先划定了竞争的疆界,选择疆界之内的竞争者来比较。而跨界思维告诉我们的是,企业将随时面对来自传统疆界以外的竞争者在不同维度上的竞争,并可能“颠覆”原来的产业规则,例如airbnb对于酒店业、Uber对于出租车业、微信对于电信业……唯有跨出疆界思考,才有创新致胜的机会。

  针对产品进行比较,拆解为各个功能点,并且在每一个类别标上星级,这基本是垄断型公司内部做产品决策分析报告的常见模样。这样的作法似曾相似吧?过去许多电子产品的厂商,是不是都习惯用这种方法来分析竞品、试图在规格上拉得更高、价格上压得更低来竞争?在这个逻辑中,消费者需求不见了,用户体验不见了。

  一般而言,技术正在飞速发展,特别是和硬件相关联的技术。这是一个不断除旧布新,不断遭遇挑战的过程。未来需要或者出现什么新功能甚至新技术,你的平台能否确保你的产品不会卡在技术升级方面?三年五年之后,最终是否能为用户提供简洁、可靠的服务?

  当产品数量和功能扩展增加时,情况将变得更加复杂。可扩展性不仅体现在规模数量上,还需体现在业务量与效率的匹配关系之上。网约车是汽车与人的连接,基于成熟“硬件”的软件服务,而单车是软硬件齐头并进的平台,这当中会有更多的考量。

  一看到这个问题,你是不是立刻想到的是“新的车型”、“新的应用”?你有没有想过新的使用方式呢?甚至新的分配方式?……任何创新产品都不应该根据传统产品的经验来计划产品上市时间表。从这方面来说,ofo的团队作为深度的自行车用户,也许会有更多思考角度。

  现在回过头来,当你看到有人说共享单车无法盈利,是伪经济的时候,你会怎么想?

  在疆界以内,针对产品持续进行改善与优化,边际效益只会递减。因为当某项特定性能超过消费者所要求的水平,便不再构成吸引力。在体验经济时代,提升规格与性能只是手段,完整的用户体验才是目的。

  思考的疆界决定了企业的命运。当一家传统旅行社从来不知道搜索引擎的存在,当然不可能认知到科技对自己业务的恐怖杀伤力,成天只想着怎么跟隔壁的旅行社比价、买贵退差价、强化服务人员专业与热情、然后拼命争取多一两个百分点的佣金,这样完全无法躲过被毁灭的命运。

  总而言之,通过近几年看了不少创业团队和项目,自认为可以提出一些建议,帮助刚走上创业路的朋友——

  老板当久了的人容易犯个毛病,没有耐心听你讲理由,直接要求答案、解决方案。理由往往被当做是无能的借口,所以老板的口头禅是:“我花钱请你来上班是来解决问题的,不是拿更多问题来问我。”可是正因为这样的思维,让我们变成一个爱走快捷方式的社会,从职场到产业到国家,总是“头痛医头,脚痛医脚”,只求短期速效的治标,而不能治本。

  但我们真正要做的是了解脉络,也就是一探事出之因,由过去发生的事,解释现在的问题,再向前推测未来的发展轨迹。”你所瞄准的消费者“痛点”为什么发生?今天为什么无法解决这个痛点?是技术不到位、没有商业潜力、或者你以为的痛点其实不是痛点?

  很多事情,因为天天见到、人人都会,所以会觉得自己也懂,可以跳进来搞些创新。互联网行业,说到底,都是“信息”的汇集、整理、精炼、重制、传播、分享、储存。然而信息与人的结合,带来无比丰富的变化,所以必须结合领域知识,这些知识值得花上很久研究,可见不是一般人想象中这么简单。前几年的O2O 创业团队中往往有非常资深的传统行业人士,领域知识结合信息的力量,才打造出最后的存活者。

  当然,非相关背景出身者创业也有其优势,就是不易被行业的经验与陈规所制约。例如知乎,也是由媒体背景的几位爱好者所创立,但我相信他们肯定对社区运营的规则逻辑下了苦功,否则不会持续保证产品的价值。

  纪律是“一种集体成员必须遵守的规章、条例的总和,是要求人们在集体生活中遵守秩序、执行命令和履行职责的一种行为规则。”创业团队的优势之一是不被产业里既有的纪律所绑架制约,但也不能漫无章法。如果只靠着满腔热血,很容易“有勇无谋”,让团队走向一团混乱。不仅打击团队内士气,也无法让成员同步向着一致的目标前进。

  创业团队要知道,你要做的项目在国内以及其他市场是否有已经运作一段时间的类似服务。并不是一样的方向就不能搞,但是你得清楚明白这些项目为什么不成功?如果别人已经成功,你有什么资源与手段与他们竞争?市场是不是大到可以容纳好几个竞争者一起分食?如果风投还有其他类似机会可投,为什么非投你不可?

  作为创业者,一定要做PEST、SWOT、商业模式画布之类的分析吗?我认为所有商业工具只是帮助你思考,不代表一定要说清楚讲明白才能着手进行。如果道理都讲清楚了,别人也都做完了。“实践是检验真理的唯一标准”,经过评估后加上创业者的直觉,如果还有点把握,就放手一搏吧。就像我之前支持ofo一样,风险当然有,问题也存在,但如果等一切想清楚,估计也没有机会了。

  创业的路上需要伙伴与朋友的鼓励支持,但是在同一个领域奋斗的创业者聚在一起,很容易产生“小圈子”现象:一方面是群体思考的人云亦云。另一种可能性是“与人为善”的社会氛围让大家不愿说实话、泼冷水。所以要找机会向自己不熟的业内业外人士请教,听到不同的意见先不要认为是偏见,或者老家伙食古不化、不懂你要做的事情有多伟大。反之,要把这样的不同意见当做是检验自己的机会。

  也许有人听过这个说法,关于如何在不确定与混乱中生存,需要狂热的纪律、实证的创造力和建设性的危机感。你值得拥有。

  作者:孙志超,小米科技投资部,MIUI生态负责人,微信公众号:weixinsunzhichao

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